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廣告公司如何編制客戶利潤表
作者：佚名 時間：2004-3-2 字體：[大] [中] [小]
工欲善其事，必先利其器。在廣告公司諸多的管理工具中，最重要的就是客戶利潤表。廣告公司管理層利用客戶利潤表來幫助決策（decision support），所以要證確熟悉這個工具。否則，非常容易為數字誤導，做出錯誤的決定，如同不熟悉工具而被利器傷了手一般。
客戶利潤表的編制方式，依每個廣告公司的狀況與習慣而不同。作者在下提出一個過去常用的樣表，以供討論與參考。
項目 XYZ客戶（單位：人民幣） 比例
客戶收入 3，000，000 108.7%
減：營業稅等 -240,000 -8.7%
客戶凈收入 2,760,000 100%
直接費用
差旅費 120，000 4.3%
市場調研 60,000 2.2%
招待費 15,000 0.5%
其它 15,000 0.5%
總直接費用 210,000 7.6%
直接人事成本
客戶服務部 400,000 14.5%
創意部 400,000 14.5%
媒介傳播部 350,000 12.7%
策略計劃部 80,000 2.9%
其它 0.0%
總直接人事成本 1,230,000 44.6%
凈收入減直接成本 1,320,000 47.8%
間接成本分攤
人事成本 400,000 14.5%
辦公費用分攤 500,000 18.1%
總公司費用分攤 100,000 3.6%
總分攤費用 1,000,000 36.2%
客戶稅前凈利 320,000 11.6%
客戶收入
在計算客戶收入上，最常犯的錯誤碼率，就是忽略了營業稅等稅捐（即turnover taxes）。很多的廣告公司老總們尤其有這個毛病，得了一個300萬收入的客戶（見附表第1行）就以此300萬為基數（100%），定一個百分比，來作服務隊伍的經費（通常50%-55%）及其它支出的參考。但一個廣告公司的利潤，經常也就是10%-15%，忘了計算稅，就會造成忙了半天，到頭來無利潤的狀況，為了避免誤用，作用建議在作百分比分析時，一定要以凈收入的8.7%。因此，在與客戶定價談判時，如以凈收入為基準，千萬不要忘記8.7%的稅。
如果收入中有非經常性的項目，應分列小項來說明。舉個例子，去年客戶有一個新產品，給了廣告公司100萬作為新產品策略與廣告開發費，就應分別列明，以免在與其它的客戶利潤做比較時，引起誤導。再例如，去年客戶收入中有50萬是合約獎勵機制（見廣告公司如何定價一文）規定的獎金。由于其重復性（recurence）不能確定，也應單列。
直接費用
差旅費與市場調研，通常是要向客戶收費的。客戶批準與付費的，以在毛收入（第1行）前處理了，在第4、5行中反映的，是廣告公司自費為客戶支出的。這些費用的責任控制，連同招待費（第6行），應作為客戶總監業績考核的因素之一。
其它直接費用，希望是很少的。由于列在“其它”項，如不注意，也容易失控。壞帳是其中最可怕的，通常有大量壞帳，這客戶也做不久了，客戶利潤表也就沒有什么意義。然而，即使是最好的客戶，也有可能有少量的壞帳，因種種原因而發生。例如，在合約中規定客戶市場部經理批準各個廣告項目，廣告公司得到了客戶市場部某職員的口頭授意，而開始創意工作，就有可能造成損失。這些“其它”直接費用的出現，表明廣告公司內部的流程管理，存在著一些問題。
直接人事成本
人事成本，是廣告公司成本中的大部分，通常起碼占50%以上。人的成本如何核算呢？就必須建立“時間表”報告系統（即time reporting）。可以說，沒有落實的時間報告系統，廣告公司就沒有成本會計，也就不確切知道在某客戶上投入的成本，客戶利潤表就沒有意義了（關于如何建立時間報告系統，請參考“廣告公司的成本控制”一文“）。
客戶利潤表中的直接人事成本，除了追蹤控制總體的量（卻第14行）外，還要注意部門間的分布，以避免資源架構上的失去平衡。通常，對一個全方位的廣告公司而言，創意，客戶服務，與媒體部的比重約為1：1：1。當然，每個客戶的要求不一樣，廣告公司本身著重也不一樣（有些以策略見長，有些以服務制勝），經過一段時間的實踐與追蹤，廣告公司自然能找到最合適的分配。
直接人事成本中“其它“（第13行）一項，以臨時雇員（freelancer）與顧問（consultant）為主。也有作法是將此費用放入各個部門直接人事成本中，作者習慣上將其單獨列出，以更好的追蹤此非常容易失控的費用。
第15行，“凈收入減直接成本”，有著非常重要的意義，它代表著從客戶的收入，是否能支付廣告公司的短期變動成本，如果不能，則廣告公司管理層應詳細考慮接這個客戶，是否有其它戰略原因，否則，應該和客戶一起好好談談，找出雙方都能接受增加收入或減少收入非必要服務的方法。
間接成本分攤
間接成本應該要分攤給各個客戶。但是分攤的原則需要透明，通常有依使用分攤與依比例關系（通常是凈收入比例）分攤兩種。作者認為兩者可并而行之。也可考慮分段式分攤。例如，財務部通常花較多的時間在媒體業務（比較創意或咨詢業務）上，可將財務部費用先分到媒體，創意，與咨詢業務上；再將其以收入比例分至各個客戶利潤表中。
一些管理人員（如總經理），既服務客戶，又負責公司的管理工作。他們的費用，以時間表為準，服務客戶的屬于直接人事成本，其它時間屬于間接成本。
總公司費用攤分，各個分公司都希望是“0”。事實上作者認為除非總公司對爭取到這個客戶在直接的貢獻（如一些全球性或區域性的聯盟客戶），在分公司看的客戶利潤表中，也不應分攤總公司費用。分攤這些費用，對于在前線服務客戶的分公司管理，沒有什么幫助，反而會引起很多爭論，如果總公司想要看分攤完這些費用的客戶利潤，可在總公司作些分析以供參考。
間接成本分攤，可以和一個“基礎設施負荷能力”的分析（capacity utilizationrate,詳見“廣告公司如何盈利”一文）。簡單地說，一個分公司的長期業務負荷能力，假設為3000萬；而目前由于分公司設立不久，只有2000萬業務；可以將間接成本以3000萬的業務量為基準分攤，看看客戶利潤表盈利狀況如何，以供參考。
風險與回報
參考客戶利潤表，必須要有“風險與回報”的觀點。如果將一個公司的所有客戶加以比較，業務量，利潤率，與對廣告公司的重要性，不一定成比例關系。如同債券有AAA，AA，B等級，風險高的，通常回報也大。廣告公司應著力于建立長期客戶伙伴關系，在資源分配上，培養客戶經常代表著在前一，二年沒有太多的利潤。一些小項目，短期客戶，反而可能有極高的利潤率，不應把公司主力放在上面。
從客戶的觀點
廣告公司是否應該與客戶分享“客戶利潤表”？作者認為如果客戶是長期的合作伙伴，與客戶分享客戶利潤表，原則上是利大于弊。首先，雙方得以此建立一定的互信，給了長期合作打下基礎。其次，透明度高，對于廣告公司與客戶這個“食物鏈”中沒有效率的地方，雙方共同努力來修改。再者，對于長期客戶合作關系，追求的是一個合理分配下的共同未來，客戶與廣告公司得藉此達成雙方能接受的服務內客，收費與付費方式。
與客戶分享“客戶利潤表”，又有那些弊端呢？最大的，是容易引導雙方的合作，走向一個價格主導，而非服務與創意品質主導的方向。這個原因，是因為“客戶利潤表”乃是從廣告公司的角度來分析（金額上的）投入產出，而非從客戶市場預算投資回報率（return on marketing budget investment,即ROI）的觀點。形成兩個問題：第一，注意力集中在廣告公司的利潤率，迫使廣告合約進入成本附加利潤的定價模式（cost-pluspricing）；第二，好的廣告，能為客戶帶來很大的短期銷售與長期品牌效益，附加利潤的定價模式，獎勵廣告公司多花成本，作“還可以”的廣告，不獎勵作特別杰出的廣告。再者，一些不懂事的客戶，可能不注重廣告實效與創造業績，反而集中精力看緊廣告公司成本，干預廣告公司人事與內部行政，造成兩受其害的結果。
因此，與客戶分享“客戶利潤表”，應是隨個別客戶而定。即使分享，也應該附上一個從客戶市場預算投資回報率（ROI）的觀點的分析。如果客戶的廣告效果顯著，可計算的回報條理分明的列在這表中。客戶如果看到成效，并且滿意，對廣告公司就比較慷慨。
使用客戶利潤表
客戶利潤表做為決策工具，提供廣告公司一個科學管理的依據。在使用客戶利潤表這個工具時，需要同時參考其它各項分析，決策者再綜合作出決定。這些分析包括與前些年度的客戶利潤狀況作比較，與同類型的其它客戶作比較，負荷能力分階段析，ROI分析等。客戶利潤表對外地人要對客戶負責，對內要作為客戶隊伍考核的依據，是公司資源配制與定價策略不可或缺的利器